故同情而俱相亲者，其俱成者也；同欲而相疏者，其偏成者也。同恶而相亲者，其俱害者也；同恶而相疏者，其偏害者也。故相益则亲，相损则疏，其数行也，此所以察异同之分，其类一也。
故墙坏于其隙，木毁于其节，斯盖其分也。故变生事，事生谋，谋生计，计生议，议生说，说生进，进生退，退生制，因以制于事，故万事一道而百度一数也。
夫仁人轻货，不可诱以利，可使出费；勇士轻难，不可惧以患，可使据危；智者达于数，明于理，不可欺以诚，可示以道理，可使立功，是三才也。故愚者易蔽也，不肖者易惧也，贪者易诱也，是因事而裁之。故为强者，积于弱也；为直者，积于曲；有余者，积于不足也。此其道术行也。
《鬼谷子·谋篇第十》
愿景相同而关系亲近的人，是因为大家共同享受了成功；欲求相同而关系疏远的人，是因为只有部分人享受了成功。厌恶相同而关系亲近的人，是因为大家共同承担了损害；厌恶相同而关系疏远的人，是因为只有部分人承担了损害。因此，相互得益关系就亲近，相互损害关系就疏远，这是一般常识。根据这一常识，作为分辨他人究竟是同心还是异心的标准，可以找到自己的同类。
墙壁损坏于它的缝隙，树木折断于它的节疤，因为这是易于分断之处。变化产生事情，事情产生筹谋，筹谋产生计策，计策产生商议，商议产生游说，游说产生进用，进用产生废止，废止产生相应的规则。可按这个流程掌控事情变化。办理一切事情都是依循这一规律，制定一切规则都是遵循这一定律。
仁人轻视财物，不可诱之以利，可让他支出费用；勇士轻视危难，不可用祸患吓阻，可让他据守危地；智者通晓规律，明达事理，不能成心欺骗他，可以跟他讲道理，可以让他成事立功。这是三种贤才。愚者易于蒙蔽，不肖者易于恐吓，贪婪者易于引诱，可根据事情需要适当利用他们。勉强表现强大者，往往积滞于弱小；勉强表现公直者，往往积滞于委曲；勉强表现富足者，往往积滞于不足，这都是可以运用道术的地方。
鬼谷子雕塑谋略的成功，要用结果来证明。结果的好坏，不仅取决于谋略本身，还要看实施谋略的是什么人、什么团队、什么组织。只有具备成功潜质的个人、团队、组织，才是有可能合作共嬴的对象。
一、选择成功组织，远离失败组织。
看一个组织有没有成功潜质，首先不是看人才、看资源，要看内部关系是否和睦，是否有凝聚力。鬼谷子重点列举了四种组织关系：
第一，“同情而俱相亲者，其俱成者也”。大家志同道合，关系亲密，是因为都能公平地分享成果。这样的组织，一般制度良好，风清气正，大家各凭业绩获得合理报酬，不需要溜须拍马、四处钻营，人际关系比较简单，大家轻松相处。这样的组织，具有最大的包容性、创造力和成就事业的潜力。
第二、“同欲而相疏者，其偏成者也”。大家欲望相同但关系疏远，是因为只有一部分人享受到了成果。比如在一些企业，每个人都想赚钱，但只有极少数人赚得盆满钵满，大部分人成了“耗材”，加最长的班，拿最少的钱。这样的企业必然人心涣散，毫无凝聚力。平时还能维持，一旦市场发生剧烈波动，先垮的一定是这类企业。
第三，“同恶而相亲者，其俱害者也”。“同恶”，即大家共同从事厌恶的事。比方说，干工作，大家都厌恶辛劳；做生意，大家都厌恶赔钱；打仗，大家都厌恶死亡；挑战难题，大家都厌恶失败和惩罚……大家一起做厌恶的事而关系亲密，是因为公平地承担了损害，谁也没有不满和怨言。比方说，打仗的时候，谁不厌恶死亡呢？但如果领导者不惧危难、身先士卒且赏罚分明，部下也能克服对死亡的厌恶，勇敢战斗，而且对领导者信赖有加。
大家都说刘邦会用人，但很少有人知道刘邦是个勇不畏死的人：荥阳会战，他一直战斗在最前线。据《事物纪原》所载，我们平时穿的“汗衫”，就是因为刘邦而得名——“汉高祖与项羽战，汗透中单，遂有汗衫之名”。三年仗打下来，刘邦“身披大创十二，矢石通中过者有四”，数身上的伤疤，不比身经百战的老兵少。“攻城略地，功最多”的曹参，更是敢拼敢玩命，从军八年，“身被七十创”，平均每年受伤九次。跟着这样的领导者一起征战，谁会贪生怕死呢？
曹参第四，“同恶而相疏者，其偏害者也”。
大家共同从事厌恶的事但关系疏远，是因为制度不健全，领导者处事不公，将自己和少数亲信保护得很好，让大部分人当“炮灰”，这样的组织必然离心离德，毫无战斗力。
比如，满清军队为什么干不过八国联军？一些历史学者将原因归结为武器落后，但查看历史记录，清军大量装备了洋枪洋炮，包括当时最先进的加特林机枪、马克西姆机枪，诺顿菲尔德速射机枪，以及克虏伯大炮等。在天津遭到毁灭性打击的武毅军，电影里的镜头是上万骑兵举着马刀冲向联军的枪炮阵地，进行绝望的战斗，但事实上，这是一支全德械装备的军队，拥有毛瑟步枪一万杆，奥制曼利夏步枪一万枝，马枪一千四百杆，以及各类特种步枪；拥有克虏伯七五炮十六门，克虏伯六〇炮三十二门，格鲁森五七陆路快炮与过山快炮三十余门，还有多门其它炮。军需用品如千里镜、电台等，也跟德军的装备一样。总之，武毅军的武器装备跟联军没有代差，而且请外军教练进行了长时间训练，兵力则数倍于联军，但仍然一败涂地。为什么？表面原因是官无斗志、兵无战心，根源则在于朝廷腐败、政治混乱，不值得官兵们用生命维护满清的腐朽统治。
鬼谷子说：“故相益则亲，相损则疏，其数行也，此所以察异同之分，其类一也。”“数行”即经常性的行为，可以理解为基本常识。在任何组织，如果大家相互助益，关系就亲近；相互损害，关系就疏远，这是基本常识。根据这一常识，可判断哪些人可能真诚合作，哪些人必然处于对立面。
二、未雨绸缪，睁大眼睛寻找合作时机
凡事都有时机。推销计谋，是在别人的心地上播撒智慧的种子，季节不到，不过是白忙一场；季节到了，才能生根发芽。
那么，时机如何选择呢？客户运用谋略是为了解决问题，运用高端谋略是为了解决大问题。当客户遇到大问题的时候，就是推销谋略的最佳时机。
但准备工作要做在前面。为了拿出一个靠谱的谋略，调查研究，了解需求，设计方案，需要大量时间。当目标客户发生大问题时才着手准备，就太晚了！要用超前的眼光，早一步发现客户将要发生的问题和可能的合作机会：
第一，看隐患。
鬼谷子说：“故墙坏于其隙，木毁于其节，斯盖其分也。”墙壁从有缝隙的地方败坏，树木从有节疤的地方折断。因为这是容易出问题的地方。
组织的“墙缝”在什么地方？在人际矛盾上。矛盾有大小，可以化解的矛盾是非结构裂缝，问题不大，容易修补；不可化解的矛盾是结构裂缝，非常危险，且不易修补。如果是脆性破坏形成的结构裂缝，可能毫无征兆地发生坍塌事故，那就更危险了。如果你发现目标客户内部或外部存在某种不可调和的矛盾，就能预判将要发生的问题。
组织的“节疤”在什么地方？在不合情、不合理、不合法的事情上。在一定条件下，这些事情好像也能行得通，没什么问题，但后患无穷，迟早要出大问题。比如，民国时多数地方的收租比例高达50%以上，有些地方更是变态地高到70%、80%，佃农们无力反抗，只能忍受。到了忍无可忍时，一切打破，原先的食利者，要把吃进去的吐出来；原先的供奉者，要把损失的找补回来。
今天，一些无良老板变着法子克扣员工的工资、恶意拖欠供应商的账款，这都是不合情理法的事，即使暂时不出问题，到出问题那天，可能连后悔的机会都没有。
第二，看变化。
鬼谷子说：“故变生事，事生谋，谋生计，计生议，议生说，说生进，进生退，退生制，因以制于事，故万事一道而百度一数也。”
“制”本义是控制，这里指作出决策。“百度”即确立各种规则、制度。
当隐患渐渐显性化，问题开始爆发时，就会产生难办之事。针对难办之事，自然需要思考和研究。在思考和研究中，形成解决办法。办法不一而足，如何选择，需要大家商议。当大家商议解决办法时，就是推销计谋的最佳时机。
为了推销计谋，少不了拜访和游说。游说对象是客户组织中的关键人物，不仅要说服领导者，还要说服所有能影响决策的人。比如诸葛亮推销联吴抗魏之计，先说服刘备等己方人员，然后依次说服东吴的鲁肃、周瑜，又舌战群儒，最终说服孙权。
诸葛亮游说成功后，计谋受到接纳。这也意味着排斥了反对意见和不同方案。比如诸葛亮说服孙权等关键人物后，大家一心一意主战，之前主和、主降的议论都被摒弃。摒弃反对意见和不同方案后，最终形成决定，相关制度、规则、人事也要相应调整。
以上是谋士从发现变化到成功推销计谋的全过程，也是谋士左右天下大事的基本流程。这也是任何组织和个人谋事决策的一般流程。
机会属于有准备的人，预判客户将要发生的问题后，即可着手调查研究，准备方案。到客户急于寻求解决办法时，适时递上自己的方案，时机正好。
有人可能提出质疑：你预判了客户的问题，为什么不及时提醒呢？
原因是：对方之所以对问题视而不见，是因为不懂其中的规律、原理，自然也听不懂你的提醒。你修习十余年才懂的东西，想用一席话就让对方领悟，可能吗？在对方不懂的情况下，你指出对方潜在的问题，他不会相信，甚至可能将你的善意提醒当成恶意揣测，产生怨恨心理。比干提醒商纣王，被处死了；伍子胥提醒吴王夫差，被处死了，类似的事例太多了！所以，除非对方对你深信不疑、言听计从，否则你的提醒无效，只会损害双方的关系。
伍子胥雕像三、说服和利用关键人物和特殊人才的方法
用谋略办大事，要跟组织合作，但本质上还是跟人合作，要善于说服和利用关键人物，也要善于说服和利用某些特殊人才。
第一，仁人、勇士和智者：三种值得重点
转载请注明地址:http://www.qwdmm.com/zcmbwh/13495.html
